Caso Nutai: identificar al talento clave del que depende una empresa industrial
Escrito por Víctor Ciudad-Fernández.
Nutai es una empresa de soluciones industriales. En la dirección tenían una pregunta que cuesta responder con datos: de quién depende de verdad la organización por dentro. El organigrama dice quién reporta a quién sobre el papel. El trabajo real y el clima del equipo siguen otro camino, y ese camino no aparece en ninguna casilla.
No partían de cero: en dirección ya manejaban hipótesis sólidas. Que algunas personas asumían más carga de la que les correspondía, que un par de áreas se coordinaban poco y que había talento al que nadie tenía identificado. Lo que querían era confirmarlo con datos antes de tomar decisiones de personas, en lugar de quedarse con una percepción que no se sostiene ante un comité de dirección.
La decisión: medir antes de decidir
Para eso recurrieron a Beetrics: para convertir esas hipótesis en un mapa. Saber quién sostiene de verdad el trabajo y el clima del equipo, aunque eso no figure en su cargo ni en su contrato.
El diagnóstico: cinco minutos por empleado, cuatro dimensiones
El diagnóstico partió de una encuesta de cinco minutos por empleado, sobre cuatro dimensiones:
- A quién acude la gente cuando tiene un problema.
- Quién impulsa la innovación.
- Quién sostiene el clima emocional del equipo.
- Quién influye de verdad en la toma de decisiones.
Con esas respuestas, Beetrics dibujó el mapa de la organización: quién es referente para quién y de quién depende de verdad el trabajo. Es la pregunta que el organigrama nunca llega a contestar: de quién depende de verdad la empresa.
Detrás del mapa hay método, no corazonadas. La encuesta mide cuatro dimensiones validadas (a quién se acude ante un problema, quién impulsa la innovación, quién sostiene el clima del equipo y quién influye en las decisiones) con un instrumento revisado científicamente. El análisis lo dirige Víctor Ciudad-Fernández, doctor por la Universitat de València. Por eso el resultado es un mapa de la organización, no una foto de opiniones.
Lo que mostró el diagnóstico
El mapa matizó el organigrama en cinco puntos concretos.
6 agentes de cambio
Seis personas funcionaban como agentes de cambio: cuando ellas se implican en una iniciativa, el resto del equipo la sigue. No por jerarquía, sino por la influencia real que tienen dentro del equipo. Son las personas sobre las que apoyar cualquier proceso de cambio para que cale.
2 personas clave en riesgo de continuidad
Por dos personas pasaba un volumen muy alto de trabajo y de decisiones. Son talento clave, pero también un riesgo de continuidad: si una de ellas se marcha, parte de la organización se queda sin ese conocimiento y sin capacidad de respuesta. La recomendación es clara: blindarlas y repartir lo que sostienen antes de que pase.
6 perfiles en sobrecarga
Otras seis personas estaban en sobrecarga: profesionales muy válidos asumiendo más de lo sostenible. Es un desgaste silencioso que primero baja el rendimiento y, si no se interviene a tiempo, acaba en una salida que pocas veces se ve venir.
1 alto potencial fuera del radar
Apareció también un alto potencial: una persona con poca antigüedad pero mucha influencia en el equipo. Lo detectó su peso real en el día a día, no su veteranía. Sin un diagnóstico así, su potencial habría tardado años en hacerse visible, con el riesgo de perderla antes de reconocer lo que aportaba.
2 áreas con poca comunicación
Y dos áreas relevantes para el negocio entre las que la comunicación no terminaba de fluir. Cada vez que un proyecto les obligaba a coordinarse, se perdía tiempo y agilidad que no figuraban en ningún sitio.
De los hallazgos a decisiones concretas
Cada hallazgo se tradujo en una decisión. Con el mapa delante, Nutai pudo:
- Blindar a las personas clave, repartiendo su conocimiento antes de que su salida dejara a un equipo sin capacidad operativa.
- Redistribuir la carga antes de que se desgastara alguno de los seis perfiles en sobrecarga.
- Acercar a las áreas con poca comunicación, con intervenciones concretas sobre quienes pueden hacer de puente.
- Planificar el desarrollo y la sucesión de sus futuros líderes con datos, no con percepciones.
Lo que antes eran percepciones del tipo «creo que esta persona está al límite» o «intuyo que ahí hay potencial» pasó a ser información accionable: con nombres, métricas y un plan al lado.
Lo que está en juego cuando se va una persona clave
Las dos personas clave en riesgo de continuidad y las seis en sobrecarga no son un problema abstracto: son las personas cuya marcha sale más cara. Reemplazar a un perfil cualificado o a un mando intermedio cuesta del orden de medio a un año de su salario, sumando reclutamiento, tiempo de vacante, acogida y curva de aprendizaje. En perfiles muy especializados la cifra sube: Gallup estima el coste de una salida en hasta dos veces el salario anual, y SHRM lo sitúa entre seis y nueve meses. Sobre Nutai no ponemos un número, porque ese dato es suyo. Pero el orden de magnitud se repite en cualquier empresa industrial.
Si quieres poner número a tu propia rotación, puedes hacerlo con la calculadora de coste de rotación.
Cinco minutos por empleado para tener, por fin, una radiografía de cómo funciona su gente de verdad: quién sostiene a quién y dónde está el riesgo de retención.
No es una encuesta de clima: es el plano del edificio
Una encuesta de clima mide cómo se siente la plantilla. El mapa muestra cómo está sostenida: dónde están las columnas que aguantan el peso y dónde aparecen las grietas. Nutai también midió el clima, pero lo que cambió las decisiones fue el plano.
Puedes leer la versión publicada por Nutai en su web: En Nutai, la innovación también está en las personas.
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